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首席执行官丹·阿克森和他的团队在公司的财务业绩上获得了高分，但在改变企业文化以及治理官僚作风方面，他们的得分喜忧参半

（图片来源：AKERSON；RAMIN TALAIE-CORBIS）

排名：第 8位

2010年营业额：1，356亿美元

2010年利润额：62亿美元

公司总部：底特律

员工总数：202，000

2011年年初至今股价下跌了 35％

奥巴马政府的汽车业工作组给了通用汽车（General Motors）两次帮助：通过破产，使通用汽车摆脱了积累了一个世纪的债务；把通用汽车的管理权转交给一支由底特律以外的人士组成的团队，他们用全新的视角观察这家公司。在董事长兼CEO丹·阿克森（Dan Akerson）的领导下，这个新团队带领通用汽车创造了喜人的财务业绩，收复了市场份额，并且巩固了在中国市场的地位。2011年上半年，公司实现利润54亿美元，比2010年的22亿美元增加了一倍以上，并且重新夺回世界第一大汽车制造商的宝座。但是，为了让这些成绩能够保持下去，通用汽车必须抛开呆板乏味、厌恶风险和谨小慎微的企业文化，重新站起来，变为一家善于捕捉机遇、灵活机动、行动迅速的公司。对通用汽车来说，这并非易事。在跟踪报道通用汽车公司的34年里，我观察到，许多出发点很好、要大刀阔斧推行改革的努力刚刚到达中级管理层便戛然而止。像许多官僚气息浓重的机构一样，通用汽车公司拥有庞大的白领工人队伍（2010年公司在全世界120个国家和地区拥有2.6万名白领员工），他们顽固地抵制改革。一位前CEO称之为通用汽车公司的“中部冻土层”。

底特律对外部人士并不友善。《汽车新闻》（Automotive News）周刊的著名出版人基思·克莱因（Keith Crain）一直是本地公司的坚定支持者，他几乎指责通用汽车的新管理团队是投机分子，他还抱怨他们把“早就完成的工作”据为己有。抛开本地的傲慢情绪，在底特律，人们问得最多的一个问题就是：“换了新的资产负债表的通用汽车是不是还在奉行原来那一套企业文化？”那么就让我们看看，阿克森团队重塑通用汽车的努力究竟取得了多大的成功。

高层改革

在通用汽车公司总部大厦的39楼，阿克森正全力以赴着手改革。在14位直接向他汇报工作的下属中，至少有6人在通用汽车的工作时间还不到两年。他通过增加设计负责人埃德·威尔本（Ed Welburn）和制造负责人戴安娜·特朗布莱（Diana Tremblay），扩大了高级管理委员会的规模，以便听到更多不同的意见和专业见解。

阿克森滴酒不沾，他凌晨4点到4点半之间起床，然后锻炼身体，接下来便以同样紧张的状态处理一天的事务。他毕业于安纳波利斯大学，喜欢说自己有一项任务而不是一份工作，会在演讲中加入“领导力”和“责任”等词语，以调节气氛。

阿克森最得力的助手史蒂夫·吉尔斯基（Steve Girsky）是解决问题的专家，同时也是阿克森的顾问。2009年，吉尔斯基以汽车工人联合会（United Auto Workers）代表的身份加入通用汽车董事会；阿克森的前任埃德·惠特克（Ed Whitacre）提拔他担任公司副董事长。49岁的吉尔斯基曾是证券分析师，他以局外人的身份对通用汽车公司评价了20年，现在他有一个让人羡慕的（或者说让人望而却步的）机会，那就是从公司内部入手，让自己的办法生效。他负责通用汽车公司的许多业务，包括公司和产品战略、产品规划及采购。

39岁的财务总监丹·阿曼（Dan Ammann）在一年前以财务主管的身份加入通用汽车公司，此前他在摩根士丹利（Morgan Stanley）做了15年的投资银行家，当时吉尔斯基和他是同事。阿曼是通用汽车公司第一个留着“凡戴克式”连鬓络腮胡须的财务总监，在公司的前一任财务总监突然离职后，他于今年4月上任。出生于新西兰的阿曼发誓要终止他所谓的“分析瘫痪”状态，并且对吞噬利润的复杂性（动力总成过多，内饰级别过多，车型过多）宣战。鉴于通用汽车公司的盈亏平衡点达到了有史以来的最低水平，他相信公司已经为快速增长做好了准备。“5年甚至10年来公司第一次解除了危机模式。”他说。“现在我们可以专注于营业额问题了。”

阿克森、吉尔斯基和阿曼都成了通勤高管。工作日，他们住在市中心的同一家酒店。这让一些老员工心怀不满。自从在市中心购买公寓后，阿克森和妻子现在可以在底特律过周末了，而且他也开始参加本地的一些慈善活动。

得分：A-

除旧布新

阿克森正密切注视老通用汽车公司的弱点，并且集中精力予以根除。“无论何时，如果有人告诉我‘这是通用汽车的处理方式’，我就会多加小心。”他说。“通用汽车公司90％的处理方式相当不错，但有10％应该废弃。”他以提问尖锐而闻名，如通用汽车为什么要为4个汽车品牌配备18种不同的发动机，为什么节约1万美元成本的措施不能在售价4万美元的雪佛兰Volt中落实。“丹让大家有了危机感。”一位高管如是说。

全球市场和行业分析集团（Global Market and Industry Analysis Group）的100多位成员发现，吉尔斯基也是如此。破产前，他们习惯于从世界各地的汽车市场收集数据并加以分析，然后把它们制作成数不清的PPT。每个月，这些PPT都会在150位收件人之间传来传去。吉尔斯基怀疑根本没人看这些PPT，于是他命令暂停一个月。当吉尔斯基发现对此抱怨的人寥寥无几后，便终止了这份报告的发布。

通用汽车公司纷繁复杂的旧管理体系已经不复存在。由于这个体系导致功能和地域任务相互重叠，因此削弱了大家的职责。“我们用不着每天早晨都给200个人打电话。”吉尔斯基说。

得分：B

孕育新思想

新思想正从不同的地方逐渐向通用汽车渗透。全球市场营销负责人乔尔·埃瓦尼克（Joel Ewanick）获得了“装饰家”的名号，而且得到了5万美元补助，以装修他的办公室。可是，他去宜家（IKEA）、Crate＆Barrel和Target采购，由此节省了4.8万美元。有时，埃瓦尼克和设计负责人威尔本会在附近的星巴克（Starbucks）交流设计理念，他们一边喝咖啡，一边开始全天的工作。在新的通用汽车公司，不同职能部门间的对话正变得越来越容易。

在通用汽车工作了39年的元老威尔本在管理自己的部门时似乎更自由了，很少受到来自高层的掣肘。在我上次访问底特律时，他带我参观了一部分他的设计王国，这是我以前从未到过的地方。他刷了他的门卡，让我进入先进设计部门（Advanced Design），该部门研究的是2020年之前的产品趋势。不过，目前公司还不允许任何参观者进入所谓的Studio X科研所，威尔本甚至没有向公司的高级管理层透露它的具体位置。目前，一组设计人员正在这里为全新的2014年款Corvette汽车做泥塑模型。“在过去的通用汽车公司，我们把一半时间用在制作演讲材料上，直到流程的最后阶段才做出改变。”威尔本说。“现在，决定不容更改，而且设计师知道它们不会更改。”

得分：B

增加通用汽车的亲和力

与其他汽车生产商不同，通用汽车总是缺少一张可以取悦公众的面孔，如比尔·福特（Bill Ford）或李·艾柯卡（Lee Iacocca）。阿克森正设法弥补。通用汽车公司的前9位CEO中，我采访过8位，但阿克森是第一个邀请我共进晚餐的人，而且也是第一个继续邀请我第二天去他办公室旁听了一小时会议的人。他还是唯一把《财富》杂志的封面装裱后挂在办公室里的人。那是1983年8月22日的《财富》杂志，封面上有4款通用汽车的轿车，它们代表了4个不同的品牌，不过外人很难区别它们的异同。封面文章的标题是《成功会宠坏通用汽车吗？》（Will Success Spoil General Motors？）。

但是，公共关系问题不会因为CEO迎刃而解，阿克森发现这是个棘手的工作。今年年初，当他随口将丰田公司（Toyota）的普锐斯汽车（Prius）比作“技术发烧友之车”时，舆论一片哗然；当他讥讽福特公司（Ford）重塑林肯汽车（Lincoln）的努力并且说“你也许只是洒些圣水，它已经完了”之后，更是一石激起千层浪。

阿克森得到了本地知名人物鲍伯·卢茨（Bob Lutz）的支持。卢茨称赞阿克森具有“坚韧个性”，但同时也强调，这也许会“适得其反，而且惹人不快”。阿克森的一些评论没有给他带来任何好处，如前不久他谈到自己在凯雷集团（Carlyle Group）担任私募股权投资者时的言辞。当《底特律新闻》（Detroit News）问及一篇报道，说他抛开合伙人身份来管理通用汽车公司而放弃了1亿美元时，阿克森直言不讳地回答：“还不止这个数。”

得分：C

改革官僚作风

过去，通用汽车曾多次承诺要大刀阔斧改革原有作风，但自鸣得意、固步自封和官僚盛行的作风在公司里已经根深蒂固，以至于最终导致这家汽车制造商走向垮台。没有哪个环节能像新车型开发那样受到如此严重的影响，在这里占上风的始终是通用汽车的内部规定，而不是顾客的需求。通用汽车的烟灰缸是最典型的例子。按照设计，它可以在零下40度的环境里工作，但在正常的温度下却很难打开。通用汽车会以每年10亿美元的成本叫停并且重新启动汽车开发项目。在陷入破产境地的那几个月里，它每个月都改变新车型引入计划。金融危机期间，雪佛兰Traverse及其姊妹车型的发布推迟了一年半。

为了让产品开发体系重新焕发活力，阿克森撤了一位任职很久的高管，换上了49岁的玛丽·巴拉（Mary Barra），这位拥有MBA学位的电气工程师在公司工作了31年。巴拉的任命引发了争议——该职位的前任拥有铁杆支持者，而且巴拉来自人力资源部门——但她明白阿克森对速度和紧迫性的严格要求。上任8周后，巴拉就削减了一级管理层，这样她可以更直接地对新车型做出决策。

阿克森自己也参与到产品开发过程中，这让通用汽车公司中以传统为导向的工程师愈发感到不安。他花大力气通过扩大生产来提高Volt汽车的产量，减少单位成本，并且降低零售价。他把重新设计的2013年款雪佛兰Malibu汽车的发布提前了半年，并且确保燃油经济性最高的车型率先问世。他还对是否有必要配备大马力的V8发动机提出质疑。很久以前，当油价还是每桶75美元时，阿克森就在问如果油价达到120美元，通用汽车准备怎么办。一些保守派人士对此不屑一顾。当油价达到115美元后，他们才开始关注这个问题。

阿克森时代的第一批汽车要到2014年才能推出，但截至目前，所有举措似乎都是明智的。

得分：B

生产顾客真正需要的汽车和卡车

老通用汽车公司有两个问题：它生产的大部分汽车都不太好，而且也无法指望它们赚钱。设法改变这个方程式的是马克·劳伊斯（Mark Reuss），他管理通用汽车北美业务，是阿克森周围为数不多的几个内部人士之一。劳伊斯的父亲曾任通用汽车公司总裁，身为工程师的劳伊斯会在测试赛道上待几个小时，而阿克森称他是“通用汽车的灵魂人物”。47岁的劳伊斯知道问题的症结。“我还记得一场关于40美分的水力绝缘套的旷日持久的讨论。”他说。“这种情况一定要改变。”

劳伊斯准备把1／3的时间用在产品开发和设计上——这远远超过了他的前任——同时他还负责制造、销售和市场营销工作。因为给予的奖励措施过于丰厚，劳伊斯饱受诟病，最近又因为库存大幅增加而受到批评。2011年上半年，通用汽车在美国的市场份额略有上升，从19.2％增至19.9％。Malibu和克鲁兹（Cruze）是美国市场最畅销的两款车型，即将发布的雪佛兰Sonic应该可以让通用汽车再增添一款有强大竞争力且具有较高燃油经济性的入门级车型。

劳伊斯还有许多工作要做。当圣迭戈的品牌分析公司Strategic Vision在7月份宣布2011年度质量总指数获奖情况时，福特公司在5个产品分类中胜出，克莱斯勒公司（Chrysler）在两个领域胜出，但通用汽车却没有一个车型赢得分类冠军。通用汽车在美国的大部分利润还是来自卡车和SUV，这种依赖性让它放慢了开发有利可图、可以替代传统内燃发动机的车型的步伐，而且在未来一年内它将面临缺乏高利润率的新车型的窘境。如果劳伊斯能够在不提供高额奖金刺激的情况下攫取市场份额，未来他成为CEO候选人的道路将更为平坦。

得分：不及格

由于通用汽车和阿克森将与他们自己的股东展开谈判，因此未来他们还会遭遇一些棘手的问题。通用汽车前不久与联邦政府讨论了未来的燃油经济性的标准，目前政府仍持有通用汽车公司32.4％的股权。今年秋季，通用汽车还将与美国汽车工人联合会谈判新合同，汽车工人联合会的信托基金拥有公司12.8％的股份。阿克森和吉尔斯基定期与汽车工人联合会总裁鲍伯·金（Bob King）会晤，但联合会中的活跃分子将设法推翻2009年达成的双层工资体系，并且在通用汽车董事会中谋得一个席位。

可以让通用汽车再次成为强大竞争者的人才、资源、品牌和传统已经全部就位。阿克森团队必须做的就是让其他25，990名正式员工与他们同舟共济。他们能否做到这一切，主要取决于通用汽车是重返大型工业公司的行列，还是凭借及格的分数勉强过关。

译者：钱志清